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  • Manuela Käppeli

«Wer alleine arbeitet, addiert. Wer zusammenarbeitet, multipliziert» - Networking als Kulturaspekt

(Milberg, 2002)

Unternehmen greifen heute selbsverständlicherweise auf «Netzwerke» zurück, wobei die Bedeutung von Netzwerken im Kontext der Digitalisierung zugenommen hat. Weniger erstaunlich ist somit, dass «Networking» in den heutigen Jobprofilen als Aufgabe und Anforderung als Standard gilt. Dabei wird unter «Networking» das gezielte Knüpfen von Kontakten verstanden, um diese anschliessend zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Ein breites Netzwerk wird indes als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen gesehen und vorausgesetzt. Jedoch bleiben die Fragen offen, was denn ein erfolgreiches «Networking» auszeichnet und wie sich Unternehmen heute mit ihrem Netzwerk überhaupt noch abheben können. Der vorliegende Blogbeitrag geht diesen Fragen nach und zeigt am Beispiel von Affines, wie «Networking»[1] als Alleinstellungsmerkmal und Erfolgsfaktor gelebt wird.


Netzwerke – Definition und Strategie

Einfach gesagt sind Netzwerke Systeme, die miteinander respektive ineinander wirken. Soziale Netzwerke gelten somit als Organisationsformen menschlicher Interaktion, die zu einem formalen wie informalen Zusammenschluss aufgrund wirtschaftlicher und/oder gesellschaftlicher wie auch persönlicher Interessen führen (Fröse, 2019: 179-180[2]). Strategische Kooperationsnetzwerke können indes als Kooperationen verstanden werden, die auf die Sicherung einer Überlebensfähigkeit und Stärkung der Wettbewerbsposition ausgerichtet sind. Es geht daher um strategisch relevante Kooperationen von und in Organisationen, die auf vielfältigen sowohl kooperativen wie auch kompetitiven Beziehungen basieren. Hierbei konzentrieren sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, die projektbezogen, temporär aktiviert und koordiniert werden, um eine intelligente, kollektive Nutzung netzwerkinterner Ressourcen und Wissenspotenziale zu ermöglichen. (Liebhart, 2022[3])


Agieren im und mit dem Netzwerk – «Networking»

Mit «Networking» wird der Fokus auf das «Tun» in und mit Netzwerken gelegt. «Networking» wird somit als gezieltes Aufbauen und Nutzen eines Netzwerkes verstanden, wobei dies primär von der individuellen Verhaltensebene gesteuert wird. Trotzdem findet «Networking» immer in sozialen Interaktionen statt, weshalb neben der individuellen Verhaltensebene auch die dialogische Ebene wichtig wird. Entsprechend ist nicht die Anzahl (die Quantität) von Kontakten ausschlaggebend, sondern deren Ausgestaltungsformen. Diese Netzwerkbeziehungen haben in der Regel einen informellen Charakter und fussen massgeblich auf Vertrauen. Im Optimalfall zeichnen sich die Beziehungen durch eine Reziprozität aus. Aufgrund dessen nimmt nebst individuellen Faktoren die Qualität von Netzwerkbeziehungen einen prägenden Einfluss darauf, inwiefern berufliche Ziele erreicht werden können. So zeigen vielfältige Forschungen, dass sich ein gelungenes «Networking» positiv auf den Karriereerfolg wie Gehalt und Beförderung auswirkt. Selbstständige Unternehmer:innen profitieren dabei im Aufbau und der Führung des Unternehmens von vielfältigen Netzwerken (Wolff und Muck 2009, S. 114[4]). Wie eingangs erwähnt, spielt «Networking» in der digitalisierten Welt eine immer grössere Rolle. Durch die Entwicklung des Webs 2.0 sind neue Möglichkeiten entstanden, soziale Netzwerke zu bilden sowie auszuweiten und auf eine virtuelle Ebene auszudehnen. Neben mittlerweile fast schon klassischen Online-Netzwerken (z. B. Xing, LinkedIn) werden aktuell Apps entwickelt, die das «Networking»-Verhalten gezielt unterstützen. So werden etwa den Nutzer:innen der App „Grip – Social Professional Networking“ berufliche Kurzprofile anderer Nutzer:innen präsentiert und sie können mit einem Fingerwisch entscheiden, inwiefern sie Interesse an einem Kontakt mit der vorgeschlagenen Person haben (Tinder-Prinzip). Um den Erfolgsfaktor «Networking» nutzen zu können, braucht es aber Fähigkeiten und Ressourcen, womit sich (neue) Anforderungen an die Akteur:innen wie Mitarbeitende und Unternehmen stellen.


Anforderungen und Herausforderungen im erfolgreichen «Networking»

Empirische Studien zeigen eine Fülle von wichtigen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften auf der persönlichen Ebene, die ein «Networking» positiv beeinflussen. So werden beispielsweise Extrovertiertheit, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für neue Erfahrungen, Verträglichkeit und emotionale Stabilität als ausschlaggebende Aspekte für ein erfolgreiches «Networking» festgestellt (siehe hierzu Wolff und Muck 2009, S. 114[4]). Des Weiteren erleichtern Self-Monitoring, interpersonelles Vertrauen, ein positiver Selbstwert und Eigeninitiative das Networking-Verhalten (Wolff und Muck 2009, S. 114). Auf struktureller Ebene sind insbesondere die zur Verfügung stehenden Entscheidungskompetenzen, Verantwortlichkeiten, Ressourcen sowie die Freiheit und damit das einhergehende Vertrauen in die Mitarbeitenden ausschlaggebende Faktoren für ein erfolgreiches «Networking». Netzwerke bringen aber nicht nur positive Aspekte mit sich, sondern beinhalten auch Herausforderungen. So nimmt grundsätzlich die Komplexität mit Netzwerken zu, was für die Akteur:innen höhere Anforderungen in der effizienten Steuerung und Nutzung der Netzwerke mit sich bringt. Des Weiteren zeigt sich der Erfolg von «Networking» nicht immer unmittelbar, weshalb die Akteur:innen und Organisationen in Vorleistung (in Form einer Investition, die sich auch erst später ausbezahlt) gehen müssen. Eine primär kennzahlenorientierte Führung mit kurzfristigem Horizont von Unternehmen und/oder Bereichen stösst hier an die Grenzen. «Networking» ist aufgrund dessen immer auch Vertrauensarbeit – es benötigt Vertrauen in der Beziehung zu den Netzwerkpartner:innen wie auch Vertrauen seitens Organisation in die Akteur:innen, dass solche Netzwerkbeziehungen tragfähig werden können. Des Weiteren geniesst «Networking» nicht nur einen guten Ruf. Teilweise wird «Networking» mit dubiosen Geschäften verbunden, wobei es darum geht, Kontakte auszunutzen oder das Interesse zur Selbstdarstellung zu stillen.


Die Ausführungen zeigen, dass es heute disziplin- und branchenunabhängig zum guten Ton gehört, dass sich Unternehmen und die Mitarbeitenden mit einem grossen Netzwerk profilieren, wobei das «Networking» zu den Kernaufgaben gezählt wird. Wie kann nun ein Netzwerk so genutzt und das «Networking» so eingesetzt werden, damit es zum Alleinstellungsmerkmal wird und zum Erfolg einer Unternehmung beiträgt?


Affines – eine Kultur des «Networking»

Auch Affines gehört zu denjenigen Unternehmen, die sich nebst vielen anderen Aspekten durch ihr breites Netzwerk auszeichnet. Allerdings schreibt Affines dem «Networking» eine besondere Stellung zu und sieht es als Teil ihrer Unternehmenskultur – es geht nicht darum, ein Netzwerk zu haben, sondern dieses zu leben. Founder und CEO von Affines, Jan Würgler präzisiert: «Menschen verknüpfen sich prinzipiell gerne mit anderen Menschen. Dies kostet nichts und erweitert gleichzeitig meinen Horizont und mein Wissen. Aus dieser Perspektive erhalten Netzwerke für mich per se eine positive Konnotation, unabhängig von einem geschäftlichen Soforterfolg.» Dies geht mit einer Orientierung an den Potenzialen von Netzwerkbeziehungen einher. So werden nicht nur solche Kontakte geknüpft, bei denen der Output von Anfang einschätzbar ist. Der Grundsatz von Affines ist ganzheitlicher: «Aus jedem Kontakt und Gespräch mit Netzwerkpartner:innen nehme ich etwas mit – für das Unternehmen, für andere Netzwerkpartner:innen und für mich persönlich» ergänzt Jan Würgler. Diese offene und chancenorientierte Haltung prägt die Netzwerkbeziehungen insofern positiv, dass sie zu einer besonderen Wertschätzung innerhalb dieser Beziehung führt und Netzwerkpartner:innen schnell Vertrauen fassen. Diese Offenheit im «Networking» geht auch mit einem authentischen und transparenten Auftreten einher, wobei offen über Herausforderungen und Grenzen gesprochen wird. «Dies führt dazu, dass sich auch das Gegenüber öffnet und ebenfalls über Herausforderungen und Anliegen spricht, was eine gute Ausgangsbasis für eine zukünftige Geschäftsbeziehung darstellt – sprich wir knüpfen hier an und klären, wie Affines da ansetzen und weiterhelfen kann. Dabei werden meist nebst den offensichtlichen Anliegen, weitere Potenziale für Geschäfte ersichtlich, die sonst nicht auf den Tisch gekommen wären», so der Unternehmer Jan Würgler. Dafür benötigt es aber ein Interesse nicht nur an einem möglichen gemeinsamen Geschäft, sondern ein Interesse, das Gegenüber und sein/ihr Anliegen zu verstehen. Diese Neugierde und das analytische Vorgehen schafft ein besonderes Verständnis für die Situationen des Netzwerkkontakts. Um die Kultur des «Networkings» zu konkretisieren, hält Jan Würgler fest: «Bei mir geht es nicht nur darum, mich als Unternehmer zu geben, sondern mich als Persönlichkeit des Unternehmers zu zeigen». Ein weiterer Aspekt ist der Alltagsbezug und das Storytelling in den Gesprächen mit Netzwerpartner:innen, wobei auf die langjährigen Erfahrungen zurückgegriffen und mithilfe von «Cases» Einblick in konkrete Lösungswege gegeben wird. Dies schafft Anknüpfungspunkte für das Gegenüber und die Dienstleistungen von Affines werden fass- und erlebbarer.


Diese besondere Form von «Networking» sieht Affines zum einen als «Unique Selling Proposition (USP)» und hebt sich damit von einer primär kurzfristigen Nutzungsperspektive ab. Zum anderen geht das ganzheitliche, potenzialorientierte Verständnis von «Networking» darüber hinaus, weshalb bei Affines «Networking» in Form eines Kulturaspekts auch als «Emotional Selling Proposition (ESP)» verstanden und gelebt wird. Jan Würgler meint abschliessend dazu: «Wenn die Kund:innen nach dem Treffen der Meinung sind, dass der Kontakt zu Affines ein Erfolgsgarant ist und somit zu einem «must have» wird, steht eine wirkliche «Connection». Dies ist eine wichtige Grundlage für Anknüpfungspunkte, auf welchen wir aufbauen und die wir für die Schnittstellenarbeit mit anderen Netzwerkpartner:innen nutzen. Sprich es entsteht eine nachhaltige und erfolgreiche Verbindung - mit uns und zu anderen ».

[1] Im vorliegenden Blogbeitrag wird bewusst der deutsche Begriff «Netzwerke» und der englische Begriff «Networking» verwendet, da der Anglizismus «Networking» das «Tun» im Sinne von Agieren hervorhebt. Entsprechend gelingt mit dieser Begriffswahl die Abgrenzung zwischen Netzwerke als Kooperationen und dem «Networking» als aktives Knüpfen von Kontakten besser. [2] Fröse, M.W. (2019). Diskursive Verknüpfungen. Chancen und Risiken von Netzwerken für Organisationen. In M. W. Fröse (Hrsg.), Annäherung an Führung und Organisation (S. 177-196). Würzburg: Ergon Verlag. [3] Liebhart, U. (2022). Strategische Kooperationsnetzwerke – Entwicklung, Gestaltung und Steuerung. Wiesbaden: Springer Verlag. [4] Wingender, L. & Wolff, H (2018). Die Rolle von Networking-Verhalten in der beruflichen Entwicklung. In S. Kauffeld & D. Spurk (Hrsg.), Handbuch Karriere und Laufbahnmanagement (S. 217-239). Wiesbaden: Springer Verlag.

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